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Management et créativité : où en est le secteur culturel ?

Management et créativité : où en est le secteur culturel ?

Le secteur culturel est constitué de structures dont les pratiques managériales varient en fonction de plusieurs critères. La jeunesse de l’entreprise, son historique et l’héritage transmis aux équipes ; sa taille : petite ou grande, tout est question d’organisation, mais les grandes institutions semblent plus en peine par rapport aux petites, qui arrivent avec une forte énergie collective, et se montrent réactives et dynamiques sur le plan des méthodologies managériales ; son identité, certaines structures ont une très forte signature (comme par exemple le Centquatre, tourné vers les innovations, ou la Philharmonie de Paris). Et les représentations des différents secteurs professionnels peuvent parfois créer des surprises en matière d’organisation du travail en interne. Mais aujourd’hui, les acteurs rencontrés s’accordent tous sur une chose : il n’existe pas encore de management propre au secteur culturel. Dans ce cas, sur la base de quelles méthodologies managériales sont conduits les projets culturels ? Le secteur culturel s’approprie-t-il la créativité dans ses pratiques managériales ? Essayons de comprendre ce qui est en jeu dans les modèles managériaux appliqués dans le secteur culturel, afin de dégager quelques pistes d’actions à mettre en œuvre pour permettre au secteur culturel de préserver son identité. 

État des lieux 

Dans le management, s’il est question de gestion des organisations sur le plan administratif, y est aussi présent la notion fondamentale de gestion des équipes. Christine Sinapi, (directrice académique et du développement pédagogique chez BSB), définit le management culturel comme étant « l’ensemble des techniques et attitudes qui ont pour objectif de créer une activité culturelle. »1 Cela implique la mise en œuvre de processus par lesquels les résultats sont obtenus de manière efficace et efficiente avec la coopération d’autrui. Un manager agit alors afin de transformer le travail des autres en performance durable. Il est donc amené à planifier, organiser, diriger, arbitrer, informer, motiver, contrôler, évaluer. 

Un management qui cherche des repères

La tendance actuelle du management du secteur culturel est assez claire et unanime : ce sont des entreprises classiques que s’inspirent les responsables du secteur culturel, faute de modèle propre à leur branche professionnelle. Les entreprises classiques sont bien rodées à l’exercice. L’avantage qu’elles ont sur le secteur culturel vient de leur nature même : les objectifs à atteindre y sont précis, définissables et mesurables. Pour diverses raisons, le secteur privé a été contraint de développer ses logiques d’organisation du travail depuis longtemps. Et de ce fait, « il est vraiment en avance, notamment sur les méthodes de management coopératif et participatif. Le secteur culturel lui, est assez en retard. On croit qu’on est innovant et que ça va se faire tout seul, alors qu’il faut apprendre. »2 Aujourd’hui beaucoup d’entreprises classiques essayent de se renouveler, de trouver un second souffle, de réinjecter de nouvelles méthodes de management. Et c’est possible pour eux parce qu’ils ont intériorisé un modèle qui fonctionne, qui est efficace et rentable. Chose que le secteur culturel n’a pas eu le temps de faire encore. 

Les acteurs culturels ont pu émettre certaines résistances ou montrer de la méfiance vis-à-vis des méthodologies managériales. Alors que dans le management, il est bel et bien question de relation humaine, et notamment d’animation d’un collectif. Les responsables du secteur culturel n’ont pas eu le temps de s’approprier une manière de manager qui leur permette d’inventer un nouveau modèle, car ils en sont encore à chercher leur premier modèle. « Pour les entreprises du secteur privé, le management est une vraie nécessité et ils sont très performants. Pour le secteur culturel, cette question est secondaire parce que le fonctionnement est basé sur les subventions, donc on va moins mettre nos logiques d’organisation du travail en question. On ne fait que par bon sens, mais sans formation. »

Mais si le secteur classique se base sur des critères quantifiables à atteindre, une des difficultés du secteur culturel réside dans le fait qu’il lui est bien difficile de définir des objectifs clairement mesurables, de par la nature même de l’activité culturelle. Qu’est-ce qui permet de dire qu’un projet culturel est réussi ? Est-ce par l’argent qu’il arrive à lever ? Par la fréquentation des publics ? Par le nombre d’emplois qu’il crée ? Ou par les valeurs et le sens qu’il tente d’insuffler ? Mais dans ce cas, comment mesure-t-on la qualité de ces valeurs et du sens produits ? Il semble bien difficile de répondre à cette question. En effet, force est de constater qu’il serait bien compliqué d’établir un baromètre de rentabilité au secteur culturel, quand il est défini par ses acteurs comme étant le lieu au sein duquel « ce qui nous anime, c’est faire rêver, et rêver nous-même, dans un espace où tout est possible. Il n’y a pas de moyens, donc on n’est pas restreint, on peut tout inventer. »

Projets innovants, management qui s’essouffle

Au-delà de la spécificité du secteur culturel, la question générationnelle, ainsi que l’histoire de la structuration des institutions culturelles, ont construit le profil managérial que l’on retrouve aujourd’hui dans ce secteur. « Beaucoup de professionnels du secteur culturel ont été placés à des postes de responsables à une époque, mais n’étaient pas formés du tout à la méthodologie de projet et au management. »5 Mais comme nous l’avons vu plus haut, le management s’apprend, et le bon sens ne suffit pas toujours pour structurer l’organisation du travail dans les équipes culturelles, ni même dans n’importe quelle équipe. Le secteur évolue, doucement, sur la base d’initiatives singulières. Mais force est de constater qu’un certain nombre d’institutions culturelles sont structurées de manière très classique, combinant des organisations « très pyramidales, très sclérosées, avec une forte hiérarchisation des équipes, et dotées d’une certaine lenteur. »6 C’est d’ailleurs parfois assez paradoxal, car les lieux culturels se conçoivent sur la base de projets innovants. Mais la forme managériale ne suit pas forcément ce courant-là, et cela nécessite beaucoup de réajustements qui sont difficiles à opérer lorsque les habitudes professionnelles sont ancrées depuis longtemps. L’organisation y est « plus administrative, plus institutionnalisée, avec une rigidification des procédures, un allongement des prises de décision avec un circuit de validation très long, qui freine l’action et la réactivité, et beaucoup de contrôle, notamment de l’image. »

Une forte incidence sur les dynamiques professionnelles

Ces modèles managériaux ont des conséquences sur le fonctionnement des équipes du secteur culturel. Les circuits de décisions trop longs empêchent le développement de l’autonomie des professionnels. Les prises d’initiatives sont limitées puisque l’organisation y est très protocolaire, ce qui freine les démarches spontanées et les possibilités d’expérimenter. Les professionnels se sentent déresponsabilisés, car ils ont « peu de marge de manœuvre, tout doit être survalidé. »

De plus, on observe une déperdition importante des informations pour plusieurs raisons : la surcharge de travail, le manque de communication en interne, la difficulté à créer des outils de transmission de l’information propres à la conduite de projets culturels. « La plus grande difficulté est de faire remonter les informations à la bonne personne et au bon moment. Ça peut générer beaucoup de temps de perdu pour les acteurs culturels. On pousse à ce qu’il y ait un maximum de traces écrites, mais c’est difficile à mettre en place, notamment à cause de l’augmentation du nombre d’entrepreneurs à accompagner. Aujourd’hui, on manque d’outils spécifiques. On fait avec ce qui existe déjà, mais ça n’est pas optimal d’un point de vue gestion et transmission des informations. »9 Il est à noter que des projets se construisent aujourd’hui avec des équipes restreintes, et des professionnels qui osent expérimenter des schémas d’organisation du travail nouveaux. En quelque sorte, ils sont en train d’inventer leurs propres modèles managériaux, formes hybrides où une extrême bienveillance vient se conjuguer avec une forme de rigueur et d’exigence. Des initiatives telles que La Fabrique de la Danse et Créatis sont des exemples à suivre en matière de management et de communication interne, car ils veillent à une transparence des informations et un partage en interne qui n’est pas si fréquent à observer dans le milieu culturel. 

Des logiques financières en peine

Un autre point de friction vient entamer les dynamiques d’accompagnement de projets culturels : la baisse des subventions vient fragiliser le système de financement de ce secteur. En effet, le secteur culturel se retrouve devant une contradiction : « certaines institutions attendent que l’on soit soutenu par des subventions publiques pour nous soutenir, pour être reconnu et légitime en tant qu’acteur culturel. On ne peut plus attendre d’être subventionné pour agir, car demain il n’y aura quasiment plus de subventions publiques. »10 Il faut désormais que le réseau des soutiens financiers potentiels, gravitant autour du secteur cultuel, soient plus réceptifs aux professionnels qui veulent faire autrement. « Nous on cherche de l’argent au quotidien, et on ne rentre pas dans les cases. C’est dommage, parce qu’on crée de l’emploi, on crée de la valeur, on défend une éthique et de la créativité on en a. Sauf qu’il n’y a pas d’outils financiers adaptés. Les banques travaillent sur des logiques d’historique. »11 Or, quand on s’engage en tant que nouvel entrepreneur, on n’a pas beaucoup, voire pas du tout d’historique financier. Il y a une vraie difficulté de la part des banquiers à parier sur l’innovation et sur l’immatériel. « C’est parfois compliqué de faire comprendre à des banquiers le sens de son projet, la rentabilité économique qu’il peut y avoir derrière, les nouveaux modes de consommation, etc. Il y a un changement de mentalités qui n’a pas encore eu lieu. »12 La difficulté de l’entrepreneuriat vient du fait que les structures créées sont entre deux formes : entre les structures purement commerciales et les structures purement non lucratives. Cette équation est difficile à résoudre, car de leur côté, « les lieux prennent de moins en moins de risque parce que les subventions sont en baisse, afin d’être sûrs que les salles soient bien remplies. Dans le même temps, les lieux sont de plus en plus sollicités, et de surcroît, dans un contexte d’immédiateté. C’est l’ère de la communication numérique de masse. Nous sommes submergés d’informations diverses. »13 Il est donc bien délicat de se positionner dans le contexte financier actuel. Trouver sa place en tant qu’acteur culturel nécessite de l’ingéniosité et beaucoup d’entêtement. Le secteur culturel a besoin que de nouveaux modèles se créent pour pouvoir être accompagné dans la création de projets culturels qui, souvent, partent de rien. 

Une 3ème voie à explorer pour préserver l’identité du secteur culturel 

De nouvelles voies telles que l’entrepreneuriat et l’Economie Sociale et Solidaire sont évoquées pour faire évoluer le secteur culturel et entamer une transition économique. La Labo de l’ESS se penche activement sur la question, comme d’autres, en mettant en place des séminaires où la question de nouveaux modèles économiques est au cœur des débats. Mais qu’est-ce que l’ESS ? « Le terme d’Économie Sociale et Solidaire regroupe un ensemble de structures qui reposent sur des valeurs et des principes communs : utilité sociale, coopération, ancrage local adapté aux nécessités de chaque territoire et de ses habitants. Leurs activités ne visent pas l’enrichissement personnel mais le partage et la solidarité pour une économie respectueuse de l’homme et de son environnement. »14 Mais tout comme le management ou tout métier, l’entrepreneuriat ne s’improvise pas, il faut se former en étant accompagné par des professionnels qui ont l’expertise nécessaire. 

Pour le moment, les acteurs culturels se saisissent de cette forme d’économie que de manière marginale. Des structures aux profils atypiques naissent et grandissent, telles que Le Plus Petit Cirque du Monde, résolument tourné vers la culture de l’ESS. Mais ces modèles sont encore peu connus des professionnels du milieu culturel. Car même si les valeurs se croisent, les objectifs à atteindre ne sont pas forcément les mêmes. Les uns parleront d’acteurs culturels, les autres d’entrepreneurs culturels. Ce terme d’entrepreneur culturel semble encore assez flou, même pour les professionnels du champ culturel, qui se considèrent comme des entrepreneurs ayant choisi le domaine de la culture pour s’exprimer et développer leurs compétences. C’est souvent par passion qu’ils se sont engagés dans cette voie, mais ils se considèrent avant tout comme des entrepreneurs. « Les entrepreneurs culturels sont en général en posture de médiateur entre l’artiste et les publics, »15 et sont stimulés par la création de projets qui ont du sens, du sens pour eux, mais aussi pour la société. Dans les tentatives de définition de l’entrepreneur culturel, on retrouve aussi la notion de « non- industrialisation. Le problème des projets entrepreneuriaux, c’est qu’ils sont sur des contenus qui ne sont pas répliquables facilement. Ils n’ont pas beaucoup d’économie d’échelle, ni de levier de croissance massive. Donc le contenu est compliqué à rentabiliser car il n’offre pas beaucoup d’économie d’échelle. »16 L’entrepreneur culturel serait donc celui qui s’intéresse à faire vivre une structure sans avoir la possibilité d’ambition de croissance importante et rapide, ce qui à l’inverse est le cas dans l’entrepreneuriat classique. « Pour s’en sortir dans le secteur culturel, il faut trouver un produit qui soit différent, »17 trouver son originalité, et sa force au sein de processus coopératifs et solidaires où le réseau devient porteur. 

La force des nouveaux modèles entrepreneuriaux

Une des qualités des entrepreneurs, quels qu’ils soient, est de réfléchir au développement d’un projet qui est porteur de sens individuellement et collectivement, mais aussi à son inscription dans une faisabilité très concrète. D’où la nécessité d’innover, c’est à dire de créer des formes de structures alternatives. Créatis se penche sur la question en accompagnant les entrepreneurs culturels au développement de nouveaux modèles économiques rentables, pour sortir des logiques de subvention et créer plus d’autonomie. Les coopératives telles que la CAE Clara et Clara bis proposent elles aussi de former à l’entrepreneuriat au travers d’un suivi au montage de projets, et se centrent sur des valeurs où le lien au collectif, la mutualisation des compétences et des moyens, et l’innovation sont au cœur de leur dispositif d’accompagnement. La force des incubateurs et coopératives vient du fait qu’ils tiennent compte de manière décomplexée des enjeux économiques, et font de la question de « l’équilibre économique et de l’indépendance vis-à-vis des autres formes de subventions habituelles une clef du développement d’une nouvelle créativité et de l’économie de la culture. »18 Pour trouver cet espace de développement, il faut établir un projet qui soit ancré à la réalité du terrain, et donc à la question de sa faisabilité, tout en restant proche de ses valeurs et de ses spécificités. 

Les professionnels en quête de sens et d’utilité

Une tendance s’observe ces dernières années du côté des futurs professionnels : de plus en plus d’écoles se tournent vers des projets de responsabilité sociale et solidaire, de « commerce plus équitable et responsable, et sont en cela plus centrés sur une forme d’éthique en se posant la question de comment rendre meilleure notre société. »19 Christine Sinapi évoque dans les mêmes termes l’évolution des motivations des étudiants d’aujourd’hui en témoignant du fait que « beaucoup d’étudiants sont très concernés aujourd’hui par l’idée de donner du sens à leur projet, et de ce fait s’intéressent à l’ESS, entrepreneurs culturels ou pas. »20 

La quête de sens est présente dans les actions menées par les structures culturelles. Réinjecter de la création au sein d’un quartier politique de la ville en répondant à une commande est un moyen de se dépasser, d’adapter sa matière artistique, de la malaxer pour la reformuler dans un contexte inattendu et neuf. « Quand on fait un projet à destination des publics des quartiers du 20ème arrondissement de Paris, on donne l’idée à des jeunes qu’ils peuvent se réaliser, qu’ils ont droit d’avoir un avis, d’avoir des goûts, un état émotionnel, le droit d’être différent. »21 L’épanouissement de la personne, son émancipation et la réalisation de soi sont des notions qui donnent à l’art une légitimité dans des espaces et des contextes multiples. L’art peut se pratiquer partout. Sur scène, dans les hôpitaux, les écoles, dans la rue, sous différentes formes de partenariat. Tant que l’art joue le rôle de canal de transmission esthétique, ou de « provocation sensible »22, tout en véhiculant des messages importants qui forgent les esprits, font réfléchir et réagir les publics, l’art a sa place dans différents espaces et auprès de tout public. En cela, l’art est utile. Est-il moins artistique ou esthétique parce qu’il sert ? Certains le pensent. Mais dans ce cas, difficile de sortir des anciens schémas de la culture où l’élite se partage un savoir précieux et intouchable. Proposer une expérience artistique à une personne afin qu’elle se voie, se découvre, trouve sa propre identité, ce qui la différencie de son voisin et ce qui l’en rapproche aussi, c’est avant tout ce qui permet de trouver sa place dans la société. Mais pour ce faire, il faut accepter de décloisonner les institutions, d’ouvrir les espaces sans réserver l’art à des catégories sociales prédéterminées. Il faut transmettre. D’ailleurs, quoi de mieux que de sortir de sa zone protégée de création pour découvrir de nouveaux chemins et stimuler, au contact du monde, sa créativité artistique ! Mais attention à ne pas créer des projets sur mesure en fonction des publics auxquels ils sont destinés. Pas de démagogie, ce sont des projets artistiques qu’il faut s’attacher à développer et non pas des projets ficelés sur mesure pour des populations qui seraient alors stigmatisées et réduites à leur étiquette sociale. Pas de marqueur social ! Il s’agit de dire « qu’on doit amener du choix à tout le monde, et que ce choix-là n’est pas assez présent ici et là, dans tel ou tel quartier. »23 Sans quoi les institutions culturelles, non seulement agissent comme marqueur social supplémentaire, là où il faut au contraire transformer les représentations, mais aussi se positionnent en tant que sauveurs qui apportent le savoir. Difficile alors d’œuvrer dans le sens d’une créativité sociale au service de l’émancipation. 

Culture du don de soi

Pour mener à bien des projets culturels, qu’ils soient à destination d’une scène nationale ou à destination d’un centre socio-culturel, beaucoup d’acteurs culturels développent de grandes qualités humaines et professionnelles. Mais une des failles du secteur culturel vient de sa propre force : l’engagement des professionnels dans un projet qui les passionne. Beaucoup d’acteurs culturels sont très impliqués, voire dévoués. Cela produit des équipes avec une forte solidarité humaine. Mais la culture du don de soi doit être cadrée si l’on veut protéger ceux qui la font et ne pas provoquer de démotivation ou d’usure professionnelle. La relation au travail a évolué ces dernières années. « Les frontières entre la vie privée et le travail sont perméables. Tout déborde. Soit c’est le dévouement de tous les instants, soit on n’y arrive pas. »24 Certes, chacun a à se responsabiliser dans ce qu’il engage comme masse et organisation de travail, mais c’est aussi du ressort des responsables de cadrer et préserver ses salariés. Le rapport entre temps et charge de travail est très compliqué à gérer pour ces acteurs culturels qui aiment leur métier. « Le travail nous empêche de penser. On ne devient que des machines à faire. C’est important de mettre des limites pour préserver l’énergie et se protéger. C’est un vrai danger. »25 L’énergie et les qualités des acteurs culturels sont bien visibles, mais le dévouement ne tient que si deux notions sont préservées : la protection et la reconnaissance. Les professionnels ont besoin de se sentir considérés et en sécurité. Il s’agit donc de veiller à différentes formes de reconnaissance : de la personne (dans le sens de respect de la personne) ; de l’effort fourni et de l’investissement du professionnel ; des compétences (basée sur la qualité du travail effectué) ; des résultats, c’est à dire fournir une réponse concrète sous forme financière. Les entrepreneurs culturels ne sont pas là en premier lieu pour gagner des millions, c’est un fait. Ils sont stimulés par le montage de projets qui les touchent et qui ont du sens. Mais il faut bien vivre. Et « dans le monde de la culture c’est parfois mal vu d’être entrepreneur et d’arriver avec un business plan. »26 Alors Jusqu’où tolère-t-on le don de soi ? Il est fréquent d’observer dans le secteur culturel des salaires assez peu élevés au regard de la masse de travail fournie pour réussir à faire tenir un projet debout. De surcroit, on observe même une forme de dureté, ou plutôt de résignation face à ce sujet : « tu n’as pas le droit de demander plus parce que ça fonctionne par subventions. Donc toi tu as une partie à sacrifier pour ce travail. »27 Les acteurs culturels sont nombreux à constater ce manque de reconnaissance. Et il est important de considérer que c’est ce travail (et le temps nécessaire pour ce travail) qui doit être rémunéré, et non pas la passion qu’on éprouve pour ce secteur. C’est la valeur travail qui doit prévaloir et être rémunérée, car c’est une donnée objective, où un professionnel a des compétences à mettre en œuvre, des qualités transversales à déployer, afin d’atteindre un objectif commun. C’est sur la base d’un contrat et d’une fiche de poste que doivent être rémunérés les professionnels. Donc sur la base d’éléments concrets. 

Qu’est-ce qu’on entend par créativité ? 

Une chose est sûre, et les acteurs du secteur culturel rencontrés s’accordent tous là-dessus : « la créativité n’est pas l’apanage du secteur culturel, loin de là. » Constat est fait que nombre d’entreprises du secteur classique, startups et jeunes générations d’entrepreneurs sont en quête de sens, d’éthique et de créativité dans leurs pratiques professionnelles. 

Mais voilà une notion sur laquelle nous ne pouvons figer une représentation. Concentrons-nous ici sur le versant des qualités relationnelles à déployer pour accompagner une équipe vers la réalisation d’un objectif commun, mais aussi pour accompagner chaque professionnel vers la réalisation de soi. En ce sens, la question de la créativité peut se définir comme étant le lien qui permet, au sein d’un collectif, de faire circuler les idées, de réfléchir ensemble, de se remettre en question, débattre, faire des expérimentations. Imaginons la créativité comme nécessaire pour faire des identités professionnelles plurielles une force complémentaire, où chacun s’émancipe tout en s’appuyant sur le collectif. De nouveau, le maître-mot est de faire sens, et qu’une équipe trouve une cohérence dans les missions qu’elle a à accomplir. S’autoriser à prendre la parole, soutenir les choix, favoriser les débats d’idées, étayer les initiatives, oser, et se tromper aussi. C’est tout le challenge à mettre en place au travers d’une créativité relationnelle où la co-construction est centrale. 

La parole

Une des notions fondamentales qui permet de faire fonctionner les autres est celle de la prise en compte de la parole, quel que soit son titre professionnel. « En tant qu’expert qui travaille à la fois sur le terrain et à la logistique d’un projet culturel, c’est très important que les responsables prennent cette parole d’expert en compte. Mais on attache beaucoup trop d’importance au titre. Si dans mon titre professionnel il n’y a pas le terme de responsable, en réunion, face à des responsables, je n’ai pas de parole, je n’ai pas de pouvoir. Quand on n’a pas le même titre, je n’ai plus quelqu’un qui se met au même niveau que moi, il se met directement au-dessus de moi. »28 Ce constat rejoint directement la question de la reconnaissance de sa formation, quelle qu’elle soit. Il y a ici un problème de hiérarchisation de la parole, et de légitimité professionnelle : « À quel point ta parole a le droit d’être entendue et légitime ? »29 C’est pourtant bien sur la parole qu’il faut agir pour manager les équipes du secteur culturel et faire en sorte que chaque professionnel se responsabilise, et donc s’engage avec toute la reconnaissance dont il a besoin. « La créativité, c’est sortir du schéma traditionnel du management avec un fonctionnement hiérarchique fort, où tu t’en réfères à un chef dans une relation pyramidale, les organisations de réunion où les chefs parlent, l’équipe qui écoute, les hommes qui parlent plus que les femmes. »30 Parole et créativité sont donc intrinsèquement liés dans le rapport au collectif. Une vision plus créative du management « serait d’aller vers quelque chose qui est plus participatif, où chacun se sent responsabilisé sur son poste et sa place, et où il y a un découpage du pouvoir d’agir de chacun. Que chacun soit force de proposition parce qu’il se sent impliqué. »31 C’est vers ce cercle vertueux qu’il faut tendre : offrir à chacun la possibilité de s’exprimer, pour conduire à plus d’autonomie et plus de pouvoir d’agir. Cela génère de la confiance en soi, permet de déléguer et répartir les responsabilités. Les professionnels deviennent ainsi force de proposition, s’impliquent et apportent au collectif un souffle porteur. Ainsi le collectif se crée d’une pluralité de « je » singuliers. Et c’est de nouveau d’éthique dont on parle ici : une éthique partagée, dont le socle serait de réaffirmer la place de chacun en considérant toujours la personne comme un sujet autonome qui recherche son épanouissement, ce qui est une fin en soi. Viser une éthique commune, c’est considérer chaque personne comme singulière et différente d’une autre, c’est respecter l’autre dans ses ressemblances et ses différences. 

Le pouvoir

Mais cela ne suffit pas. Car en effet, lorsqu’on s’intéresse à la question de la parole, de l’information et de la communication, c’est de pouvoir dont on parle. Quand on travaille dans une organisation de travail (car ceci est valable pour toute forme d’organisation) qui a un fort contrôle de l’image et de la parole, c’est de pouvoir dont il s’agit. « L’information c’est le pouvoir.»32 Car détenir l’information, c’est en quelque sorte détenir un savoir. Fluidifier et clarifier les informations nécessite une organisation du travail où la transparence est élaborée, pensée, voulue. Cela apporte de la compréhension, au delà de sa propre mission. Et cela instaure un climat de confiance où chaque collaborateur est mis « en posture d’agir et non pas seulement en tant qu’exécutant. Je ne suis pas seule et je ne l’aurais pas fait seule. Et si le projet veut perdurer, il ne peut être rattaché qu’à une seule personne. »33 Ainsi des lieux tels que La Fabrique de la Danse œuvrent dans ce sens et travaillent beaucoup à la question de la communication interne. L’autre est indispensable pour pérenniser un projet, pour ne pas s’enfermer et finir par étouffer son propre projet culturel. Ouvrir des espaces de transmission au sein d’une équipe permet de responsabiliser chaque collaborateur et ouvre des temps où la parole peut circuler. Or, l’éthique nécessaire pour guider une équipe se construit sur la base d’une liberté de la parole. Cette posture de chef crée de par la nature de sa fonction une relation de dominé/dominant. Mais il est important de garder en tête le fait que « le pouvoir, c’est s’autoriser à parler. Il faut donc chercher à favoriser la prise de parole, car la parole ne se donne pas, elle se prend, sinon on est encore dans un espace de relation asymétrique. »34 Évidemment, la fonction du chef est capitale : sa fonction de cadre, de guide, de responsable vis-à-vis des partenaires financiers, de repère qui tranche parfois, qui donne des directions à l’ensemble de son équipe. « On a tous des compétences différentes, on cherche comment être ce qu’on est en correspondant à ce qu’on attend de nous. Mais on est d’autant plus efficace quand il y a quelqu’un qui peut trancher à la fin. »35 

Entre envie et besoin

Concernant la créativité, une nuance est à apporter en fonction de la nature de son entreprise, et de son identité professionnelle. Si la créativité d’un artiste part d’une « envie irrépressible de créer quelque chose, quel que soit sa forme »36, la créativité en entreprise part quant à elle d’un besoin. La démarche est donc très différente, « parce que je ne vais pas du tout m’écouter moi quand je vais devoir être créatif. »37 En ce sens, la créativité d’un artiste est donc intime et plus délicate à partager, là où la créativité en entreprise est collective. Les temps d’échanges en équipe sont nourris d’exercices de « brainstorming, time boxing ou lateral thinking, »38 qui aident à résoudre collectivement et par la parole des problèmes de manière créative. Mais on observe aussi des initiatives où le silence produit des effets positifs dans l’ouverture de l’écoute. En effet, la créativité vient aussi du silence et de la solitude. « On se crée des moments de calme et de silence où on ne se parle plus, juste pour pouvoir entendre sa pensée. »39 Partager du silence, ou s’isoler un temps en changeant de décor, en se déplaçant permet aux idées neuves d’arriver. « Elles se génèrent toutes seules parce qu’il y a le temps, l’espace et le contexte pour. »40 Ainsi, tout ne passe pas par le collectif, ni par le partage. Ce qui compte est de garder un sens commun où les valeurs fondamentales de la structure sont partagées, car « cela apaise d’avoir des valeurs communes, et cela réduit aussi le coût d’ajustement lors de situations de tensions. »41 

Incertitude et créativité

« La créativité est inhérente à l’entrepreneuriat, car il est dans une logique où il cherche à tracer sa voix là où il serait le premier à la tracer. On ne va pas suivre des chemins préétablis. On crée sa propre trace.»42 On ne sait pas ce qui va sortir de ce chemin. En cela la notion de créativité fait écho celle à de l’incertitude. « Et l’incertitude est une notion d’avenir où rien n’est écrit mais où tout est possible aussi. On va créer quelque chose de nouveau tout en mesurant son risque. »43 L’incertitude peut amener à des erreurs, des projets qui finalement ne fonctionnent pas, cela fait partie du jeu. Se tromper apporte aussi une expérience riche qui permet de se réajuster et rebondir pour faire évoluer les projets. Mais « Dans la logique française, ne pas réussir du premier coup c’est échouer. Alors que la logique créative invite forcément à des allers retours, des errances, ce qui n’est pas valorisé à sa juste valeur. Faire fausse route, c’est déjà faire route. »44 

Premières pistes d’actions 

Quelle serait la stratégie la plus pertinente pour développer un projet en tant qu’entrepreneur culturel ? Comment agir ? « L’outil en soi n’apporte rien si la stratégie n’est pas bonne. »45 

Observer et se démarquer

Il ne s’agit donc pas de communiquer plus vite que les autres, mais bien d’être « plus posé, de prendre le temps d’observer et de se démarquer, »46 en trouvant sa spécificité et ce qu’on peut apporter de plus. Il est donc question de réfléchir aux valeurs qui nous portent, et de trouver ensuite où elles peuvent faire écho. Aussi la pertinence et la précision sont plus importantes que le masse mailing. C’est en ciblant ses interlocuteurs qu’il pourra y avoir un impact, une résonnance qui ancrera son projet dans le circuit culturel. 

Produire du sens

Thomas Petillon définit le fil conducteur de l’entrepreneur culturel par « sa finalité commune, à savoir le spectacle. En d’autres termes, il s’agit de tout mettre en œuvre ensemble pour que l’instant existe. Le spectacle est ce qui doit fédérer.»47 Ça n’est pourtant pas toujours le cas dans les institutions où l’information circule mal, et où par exemple certains professionnels ne sont pas au courant de la programmation du jour même, alors que chacun vient apporter sa pierre à l’édifice, quel que soit son poste. En management, il s’agit de « piloter une stratégie globale, et de l’adapter à chaque métier, »48 en ayant une vision des objectifs de chacun : objectifs clairs, précis, et surtout atteignables. Un des rôles fondamentaux du manager est de produire du sens pour l’ensemble d’une équipe. Le sujet du management d’une équipe est à envisager avec cette préoccupation d’ouvrir des espaces de parole où les désaccords et le conflit ont la possibilité d’exister. Pour ce faire, « une des manières de donner du sens est de réinterpréter la finalité. Quand on fait un projet, tout le monde n’y va pas pour les mêmes raisons. Il n’empêche qu’il faut trouver un ensemble d’intérêts compatibles. »49 

L’efficacité au service des entreprises culturelles

Pour dépasser le débat de la créativité en tant qu’écho de l’incertitude, il est important de s’attacher à la notion d’efficacité. « L’efficacité est porteuse de satisfaction, de valorisation et de bonne humeur. Dans le secteur culturel, on doit faire beaucoup avec des moyens réduits, donc on se doit d’avoir une exigence d’efficacité permanente pour mener à bien notre mission. L’efficacité n’est pas dédiée aux entreprises du secteur privé. Il faut valoriser l’efficacité. »50 Cette notion d’efficacité est commune à tous les secteurs, même associatifs. Cela permet de développer la valeur travail, en étant dans un plaisir de travailler. La recherche d’efficacité passe par une organisation où les informations sont traçables et la communication fluide, où les collaborateurs travaillent à la complémentarité de leurs profils, où les tâches sont équilibrées et bien réparties en fonction des rôles, où la confiance en soi et en l’autre est active, où des petits groupes de travail se mettent à l’œuvre pour suivre et évaluer les projets menés. 

Une éthique partagée

Considérons l’éthique comme une manière d’être au monde, une manière d’apprendre. L’éthique revient à se demander constamment quelle serait l’orientation humaine la meilleure. Elle permet de considérer chacun pour ce qu’il est, sans hiérarchisation de la relation professionnelle. L’éthique permet de « penser le faisable, à savoir au nom de quoi on agit comme ça, et de manière à ce que ce soit gratifiant. »51 Attachons nous donc à travailler à l’incarnation et au leadership de chacun, dans un climat de confiance, dans un souci de co-construction où la cohésion d’équipe vient s’inscrire. L’éthique est la dimension créative qui se situe entre la technique (les moyens pour atteindre un objectif) et l’action (la mise en œuvre avec l’autre). En ce sens, elle permet de prendre du recul sur les pratiques et habitudes professionnelles, elle incite à remettre en mouvement les outils professionnels utilisés et les actions menées afin de produire du sens, et elle rend possible la fédération des équipes. 

La créativité

Cette fameuse créativité pour laquelle nous avons proposé une définition centrée sur les qualités relationnelles individuelles et collectives, vient ainsi ouvrir des espaces neufs, où les dynamiques collectives sont transposées, ce qui pousse à réfléchir, imaginer, oser, expérimenter, et donc trouver de nouvelles résolutions aux problématiques rencontrées. En ouvrant des espaces de médiation, on crée de la créativité car ces espaces ouvrent des possibles et créent des surprises. Apprendre à une équipe à apprendre ensemble permet de structurer l’énergie collective. De cette solidité naissent fiabilité, valorisation, reconnaissance et confiance, et fait de l’organisation une valeur sûre pour les collaborateurs et les partenaires. Ce cercle vertueux, porté par la créativité, une éthique partagée et une quête de sens alliée à une exigence d’efficacité, donne à chacun la possibilité de devenir une force, autonome et responsable vis-à- vis de lui-même et du groupe. Cela permet d’optimiser et consolider les méthodes de travail, de rendre pérenne l’action, car elle est comprise, acceptée et intériorisée. 

Décompresser ensemble

Pour créer une dynamique d’équipe, il est également nécessaire d’impulser des moments de décompression en commun en faisant vivre à son équipe des temps où il n’est plus question d’objectifs professionnels. Développer sa connaissance de l’autre en créant du lien permet de gérer les tensions et situations de stress avec plus de distance. Cela évite aussi de porter des jugements trop hâtifs. Le partage d’une expérience collective dans un autre domaine que celui du professionnel permet de créer de nouvelles expériences communes et soude une équipe. Ces temps sont des moments supports qui permettent de désenclencher certaines tensions, parce qu’on se découvre, on se voit sous un autre angle. « Ça permet de prendre du recul, de gérer mieux les conflits parce que je connais mieux la personne. Voyons-nous autrement ! »52 

La formation

Les responsables du secteur culturel qui savent manager leurs équipes sont souvent issus du secteur classique, au sein duquel ils ont appris le B.A-BA du management. Les acteurs du secteur culturel ne sont pas formés au management d’une entreprise culturelle, dont la vocation est bien différente d’une entreprise privée, mais néanmoins qui nécessite de savoir manager des équipes. « On est formé aux politiques culturelles, aux relations publiques, à la communication, mais quid du travail en équipe ? »53 Des initiatives ponctuelles montrent que des équipes du secteur culturel sont sensibles à faire évoluer les pratiques managériales de leur secteur. Il n’en reste pas moins que les « organismes de formations ne sont pas encore très réceptifs aux formations sur le management du secteur culturel. »54 Car à l’heure actuelle, le management culturel n’existe pas vraiment. Il s’invente et se fait en fonction des personnes, sur la base « d’initiatives personnelles. »55 De plus, la formation est un outil qui permet de créer un langage commun au sein d’une structure, car d’une part elle remet chaque collaborateur en situation de prise de distance, et d’autre part elle crée un réservoir de références partagées. C’est ce qui permet par la suite d’engager des processus de co- construction fondés sur un socle commun. C’est donc un outil à mettre au premier plan, car la formation permet de : Développer de nouvelles compétences transversales (savoirs, savoir-faire, savoir-être) tout en étant dans le registre de l’action ; entretenir les acquis ; rester en mouvement et se remettre en question en analysant ses pratiques professionnelles ; développer l’efficacité professionnelle ; renforcer la conscience collective. Reste à convaincre les organismes financeurs de l’intérêt de développer le financement de formations managériales spécialement conçues pour ce secteur. 

Les responsables du secteur culturel qui savent manager leurs équipes sont souvent issus du secteur classique, au sein duquel ils ont appris le B.A-BA du management. Les acteurs du secteur culturel ne sont pas formés au management d’une entreprise culturelle, dont la vocation est bien différente d’une entreprise privée, mais néanmoins qui nécessite de savoir manager des équipes. « On est formé aux politiques culturelles, aux relations publiques, à la communication, mais quid du travail en équipe ? »53 Des initiatives ponctuelles montrent que des équipes du secteur culturel sont sensibles à faire évoluer les pratiques managériales de leur secteur. Il n’en reste pas moins que les « organismes de formations ne sont pas encore très réceptifs aux formations sur le management du secteur culturel. »54 Car à l’heure actuelle, le management culturel n’existe pas vraiment. Il s’invente et se fait en fonction des personnes, sur la base « d’initiatives personnelles. »55 De plus, la formation est un outil qui permet de créer un langage commun au sein d’une structure, car d’une part elle remet chaque collaborateur en situation de prise de distance, et d’autre part elle crée un réservoir de références partagées. C’est ce qui permet par la suite d’engager des processus de co- construction fondés sur un socle commun. C’est donc un outil à mettre au premier plan, car la formation permet de : Développer de nouvelles compétences transversales (savoirs, savoir-faire, savoir-être) tout en étant dans le registre de l’action ; entretenir les acquis ; rester en mouvement et se remettre en question en analysant ses pratiques professionnelles ; développer l’efficacité professionnelle ; renforcer la conscience collective. Reste à convaincre les organismes financeurs de l’intérêt de développer le financement de formations managériales spécialement conçues pour ce secteur. 

Le réseau

« Un sujet ne peut prendre conscience de lui-même que dans la mesure où il apprend à considérer ses actions à travers les échanges qu’il établit avec des personnes, elles-mêmes engagées et orientées les unes envers les autres. »56 Aussi, il faut développer une certaine humilité pour aller chercher les ressources et compétences là où elles sont. Cette humilité n’est pas forcément l’image que dégagent certaines institutions culturelles. Et cela s’en ressent avec la mise en place de formes de résistances au changement. C’est pourtant bien un mouvement permanent vers l’extérieur qu’il faut opérer, pour se concentrer sur le développement de la coopération, et ce, dans l’idée d’allier les compétences de chacun, plutôt que de se mettre du côté de la concurrence. L’important étant que chacun identifie ce qui le caractérise, ses spécificités, pour se développer et pouvoir coopérer au mieux. C’est en effet la diversité des profils qui apporte la plus-value d’une équipe et d’un projet. « Le partenariat est donc un cadre que l’on se donne, mais un cadre qui reste jusqu’au bout à négocier et à étayer. C’est une méthode dialectique pour créer des formes artistiques et culturelles singulières, et pour produire simultanément du culturel et du social. »57 Nous avons à apprendre de chacun, et c’est une chance de ne pas être entouré que par des professionnels de la culture, cela permet de ne pas s’enfermer dans un milieu et de découvrir constamment de nouvelles manières d’agir, et ainsi de disposer de ressources larges. Beaucoup d’exemples sont à suivre, et certains responsables du secteur classique, tels que Thomas Petillon, veillent à développer au sein de leur structure un management aussi efficace que créatif. 

On observe une vraie nécessité, et c’est notre intérêt à tous, à ce que les équipes du secteur culturel se structurent, soient plus lucides sur leur propre identité artistique, et plus efficaces dans leur communication interne. Il devient aussi très urgent de se pencher sur la reconnaissance des compétences de chaque professionnel, et ce, quel que soit leur parcours de formation. Mais tout le monde ne peut pas faire tout. Il faut donc veiller dans le même temps à préserver les spécificités de chaque métier. Il y a beaucoup d’investissement de la part des professionnels, et c’est très important qu’ils se sentent valorisés dans leur travail. Aussi le manager doit se préoccuper de chaque personne individuellement, et l’accompagner en alternance sur le développement de compétences transversales. Créer de la légitimité pour chacun, c’est veiller à constituer un ensemble de professionnels motivés et efficaces. Aux responsables ensuite de fédérer l’ensemble autour d’un objectif commun et de piloter la stratégie globale. 

Pour préserver la fibre du secteur culturel intact, c’est une attention particulière qu’il faut maintenir, une attention chargée d’empathie et d’écoute. Les responsables ont à leur charge de se mettre en posture d’écoute, et en posture de formation, afin d’ajuster leurs méthodologies managériales aux besoins du secteur culturel. 

Enfin, on ne forme pas à la créativité. On apprend aux gens à faire un pas de côté, à aller chercher d’autres ressources en soi, à éveiller une certaine écoute, une sensibilité, une attention nouvelle. Et à partir de là les personnes vont faire de nouvelles expériences et commencer à évoluer différemment. Il s’agit de créer un décalage et d’alimenter différents chemins possibles. C’est ce chemin-là qui pourra faire émerger de la créativité. 

Les jeunes générations qui arrivent dans le milieu du travail ont des exigences en matière de défi, de soutien et de quête de sens. Ils ont besoin d’autonomie et de liberté. Donc il est question de créer une équipe dans laquelle chaque membre se sent actif et pas seulement exécutant. Autrement dit, il s’agit de faire en sorte que chaque collaborateur soit acteur, mais aussi auteur de son histoire professionnelle. Il faut chercher à ce que les collaborateurs s’approprient leur travail et leurs façons d’agir plutôt que de le subir, à avoir un peu plus d’autonomie, sans pour autant devenir le seul responsable de toutes les difficultés, à connaître les objectifs qui les lient ensemble et l’utilité sociale de leur travail. La motivation et l’estime de soi étant au cœur d’un travail efficace et de qualité. 

Il s’agit bien d’apprendre, à tous les niveaux. Et de transmettre. Mais pour ce faire, il faut s’assurer que les professionnels soient volontaires et partie prenante des processus d’accompagnement et de professionnalisation engagés. Réfléchissez à une chose : qu’est-ce qui peut vous rendre fier ? Qu’est-ce qui peut rendre vos collaborateurs fiers d’eux-mêmes et de leur travail ? C’est ce sur quoi il faut se pencher pour créer des modèles managériaux en phase avec les spécificités du secteur culturel. 

Merci aux professionnels qui ont accepté de me rencontrer en entretien. Leurs envies de témoigner et de partager leurs expériences et observations montrent à quel point le secteur culturel est fort d’une énergie humaine tournée vers l’avenir, avec la volonté assumée de grandir et de faire grandir chacun. 

Pauline Lamy

1 Christine Sinapi, Directrice académique et du développement pédagogique chez BSB. Propos recueillis lors du séminaire « Culture et ESS – Transitions culturelle » du 14/11/17, organisé au Carreau du Temple par Le Labo de l’ESS.

2 Chloé Monteil, coordinatrice territoriale dans le projet Démos – Philharmonie de Paris. Propos recueillis lors d’un entretien le 11/10/17.

3 Ibid.

4 Orianne Vilmer, co-fondatrice et directrice de La Fabrique de la Danse. Propos recueillis lors de l’entretien du 25/10/17.

5 Chloé Monteil, coordinatrice territoriale dans le projet Démos – Philharmonie de Paris. Propos recueillis lors d’un entretien le 11/10/17.

6 Thomas Petillon, fondateur et directeur d’Orfeo. Propos recueillis lors de l’entretien du 5/10/17.

7 Delphine Berçot, Chargée de valorisation – Philharmonie de Paris. Propos recueillis lors de l’entretien du 12/10/17.

8 Orianne Vilmer, co-fondatrice et directrice de La Fabrique de la Danse. Propos recueillis lors de l’entretien du 25/10/17. 

9 Martijn Pineau, Responsable administration et communication à Créatis. Propos recueillis lors de l’entretien du 9/11/17.

10 Orianne Vilmer, co-fondatrice et directrice de La Fabrique de la Danse. Propos recueillis lors de l’entretien du 25/10/17.

11 Ibid.

12 Martijn Pineau, Responsable administration et communication à Créatis. Propos recueillis lors de l’entretien du 9/11/17.

13 Thomas Petillon, fondateur et directeur d’Orfeo. Propos recueillis lors de l’entretien du 5/10/17. 

14 Sur l’Économie Sociale et Solidaire : Site Le Labo de l’ESS (http://www.lelabo-ess.org/+-ess-+.html).

15 Martijn Pineau, Responsable administration et communication à Créatis. Propos recueillis lors de l’entretien du 9/11/17.

16 Orianne Vilmer, co-fondatrice et directrice de La Fabrique de la Danse. Propos recueillis lors de l’entretien du 25/10/17.

17 Ibid. 

18 Martijn Pineau, Responsable administration et communication à Créatis. Propos recueillis lors de l’entretien du 9/11/17.

19 Chloé Monteil, coordinatrice territoriale dans le projet Démos – Philharmonie de Paris. Propos recueillis lors d’un entretien le 11/10/17.

20 Christine Sinapi, Directrice académique et du développement pédagogique chez BSB. Propos recueillis lors du séminaire « Culture et ESS – Transitions culturelle » du 14/11/17, organisé au Carreau du Temple par Le Labo de l’ESS.

21 Orianne Vilmer, co-fondatrice et directrice de La Fabrique de la Danse. Propos recueillis lors de l’entretien du 25/10/17.

22 Professionnels du Centquatre. Propose recueillis lors de l’entretien du 19/10/17.

23 Delphine Berçot, Chargée de valorisation – Philharmonie de Paris. Propos recueillis lors de l’entretien du 12/10/17. 

24 Ibid.

25 Chloé Monteil, coordinatrice territoriale dans le projet Démos – Philharmonie de Paris. Propos recueillis lors d’un entretien le 11/10/17.

26 Martijn Pineau, Responsable administration et communication à Créatis. Propos recueillis lors de l’entretien du 9/11/17.

27 Delphine Berçot, Chargée de valorisation – Philharmonie de Paris. Propos recueillis lors de l’entretien du 12/10/17. 

32 Orianne Vilmer, co-fondatrice et directrice de La Fabrique de la Danse. Propos recueillis lors de l’entretien du 25/10/17.

33 Ibid.

34 Extrait du séminaire « L’intervention sociale » de Claire Cossée, le 21/09/2013.

35 Orianne Vilmer, co-fondatrice et directrice de La Fabrique de la Danse. Propos recueillis lors de l’entretien du 25/10/17.

36 Ibid. 37 Ibid.

38 Thomas Petillon, fondateur et directeur d’Orfeo. Propos recueillis lors de l’entretien du 5/10/17.

39 Orianne Vilmer, co-fondatrice et directrice de La Fabrique de la Danse. Propos recueillis lors de l’entretien du 25/10/17.

40 Ibid.

41 Thomas Petillon, fondateur et directeur d’Orfeo. Propos recueillis lors de l’entretien du 5/10/17. 

42 Ibid. 43 Ibid. 44 Ibid. 45 Ibid. 46 Ibid. 47 Ibid.

48 Orianne Vilmer, co-fondatrice et directrice de La Fabrique de la Danse. Propos recueillis lors de l’entretien du 25/10/17.

49 Extrait du séminaire « Conduite de projet » de Frédéric Rostaing, le 17/10/2013. 

50 Thomas Petillon, fondateur et directeur d’Orfeo. Propos recueillis lors de l’entretien du 5/10/17.

51 Extrait du séminaire « Ethique et responsabilité » de Catherine Draperi, le 20 juin 2014.

52 Delphine Berçot, Chargée de valorisation – Philharmonie de Paris. Propos recueillis lors de l’entretien du 12/10/17. 

53 Orianne Vilmer, co-fondatrice et directrice de La Fabrique de la Danse. Propos recueillis lors de l’entretien du 25/10/17.

54 Ibid.

55 Delphine Berçot, Chargée de valorisation – Philharmonie de Paris. Propos recueillis lors de l’entretien du 12/10/17.

56 Paugam S., (2008), Le lien social, Paris, Presses universitaires de France, (p.62).

57 Bordeaux et Deschamps, (2013), Education artistique, l’éternel retour ? Une ambition nationale à l’épreuve des territoires, Toulouse, édtions de l’attribut, (pp.39-40).